卡内基梅隆大学 （Carnegie Mellon University，CMU）位于宾州的匹兹堡，卡内基梅隆大学在全美的各项排名上均是名列前茅，尤其是计算机科学学院位居全美顶级学院之一，与MIT、Stanford、及Berkeley并列齐名、根据2010年美国新闻与世界报道，美国卡内基梅隆大学在全球顶级400强大学排名中第34名，在全美大学综合排名（本科）第23名。卡内基梅隆大学由最初的技术学校成长为今天世界知名的研究型大学，与其长期以来坚持科学制定并严格执行大学战略规划息息相关。正如刚连任的校长贾瑞德•柯亨(Jared L．Cohon)所言：“卡内基梅隆大学从一所名不见经传的二流大学向世界著名的大学转变归功于其卓越的战略规划。”

一、历史与现状：基于战略规划的卡内基-梅隆大学发展

CMU由钢铁大王卡内基于1900年捐资创建，经由卡内基技术学校（1900～1911）——卡内基技术学院（1912～1966）——卡内基-梅隆大学（1967至今）演变而来。建校之初，卡内基技术学校是一个行业学校，主要提供2～3年制课程训练。经过几十年的努力，今天的CMU凭借其在教学、科研和社会服务方面的卓越成就已成为美国研究型大学中的佼佼者，在信息技术、计算机科学、商业、公共政策与心理学等领域全球领先，是全美前25名大学中惟一一所建于20世纪的大学。

CMU的腾飞主要归因于第六任校长西尔特（1972～1990）。在西尔特就任校长前两个月时，他给各学院院长及全体教师写了一封信，信中说：“这所大学需要有明确的发展目标以及达到目标的战略。”CMU开始引入正式战略规划体系，并将比较优势作为学校战略规划的基础，自此拉开了西尔特的战略管理时代。1974年成立了一个长期规划委员会，由6名院长、2名教务长和1名事务副校长组成，西尔特任主席。该委员会的工作给学校带来了根本的变化。大学的研究预算从70年代初每年的1500万美元增至80年代末的11，000万美元。机器人、软件工程等新领域的研究为学校在创新和问题解决方面赢得了声誉。CMU的文化特色在该时期也得以加强，“问题解决、合作和创新”成为CMU的主流文化。CMU如美国《时代》周刊编辑菲斯克（Edward B.Fiske）在其著作《大学选择指南1984～85》中所描述的，“它从一所地区性组织转变为全国性组织。它的成员通过努力实现了全美高校的一个梦想，即将通识教育与专业教育有机地融为一体”。可以说，西尔特时期的战略规划促成了CMU从一所一般的院校向一流研究型大学的转变，更为重要的是，战略规划进一步转化为学校的主流文化，成为学校管理的一项管理常规。

梅拉比安（Robert Mehrabian，1990～1997）任职期间，制定了本科生教育战略规划，明确学校的核心任务是完善本科生教育，包括提高教育质量、改善学生生活质量并提高巩固率。为了推进战略，梅拉比安任命了CMU历史上第一个主管教育的学术副校长。柯亨任校长后继续沿着创新和增长的学校发展之路前进。学校制定了一个综合性战略规划，旨在借助现有优势服务于社会，主要集中于生物工艺和生命科学、信息和安全技术、环境科学和实践以及美术和人文。

综上所述，CMU的发展是伴随着战略规划制定和实施的一个过程。借助战略规划，CMU在相对较短的时间内实现了从全美二流技术学校向世界著名研究型大学的跨越式发展。

二、卡内基-梅隆大学战略规划工作分析

（一）战略规划工作的组织体系

1．规划制定组织

战略规划组织的工作重点是领导和制定校级战略规划，由战略规划指导委员会和任务小组（task forces）组成。战略规划指导委员会是战略规划制定的领导机构，由常设的管理小组和围绕战略规划组成的政策委员会组成。管理小组也被称为校长内阁，通常由校长、副校长、教务长、副教务长组成；政策委员会一般由校长从全校教师中选出的最优秀和最具有远见的教授组成。战略规划指导委员会的职责是决定学校的发展方向，协调各种关系并引导学校向着既定的方向前进。当然，各委员会的组成情况并不完全一致。如梅拉比安时期，教务长任战略规划指导委员会的主席，而多数情况下则由校长亲任；西尔特时期的政策委员会由全校教师中最优秀的、最具有远见的教授组成；柯亨时期则组建了一个百人委员会，任务小组是战略规定工作的核心运作机构，其工作贯穿整个战略规划过程，从最初的“环境扫描”、确定规划主题到起草、修订规划草案都属于任务小组的工作。工作涉及的内容包括：提升学校的竞争优势、发现教育的潜在市场及机会、资本运作、教师发展、行政管理重组等。

2．保障组织

保障组织的工作重点是通过为组织决策提供信息、数据和咨询来保障校级战略规划与院系规划的协调，由院校研究中心和咨询委员会组成。前者的职责是收集、整理学校的基本数据，在需要的情况下为学校的学术决策和行政决策提供数据支持，并为相关活动提供咨询服务。后者主要发挥联系、协调校级规划与院系规划的作用。学校和院系层面都设有咨询委员会，由理事会理事和规划方面的专家组成。专家大部分来自美国其它高校，少数来自海外高校或企业。咨询委员会的会议议题围绕学校的战略规划问题展开，旨在评估院系规划与校级规划的契合度并提供咨询，最后以报告形式呈交学校规划委员会，学校方面针对咨询意见以书面形式给予反馈。咨询委员会实际上发挥了缓冲的作用，利于学校战略规划的有效实施。

（二）战略规划制定的过程和内容

1．战略规划制定的过程

CMU的战略规划制定过程是一个围绕学校愿景和使命展开的持续、反复、行动趋向的过程，包括三个主要步骤：战略分析、战略选择、战略决策及评估。

战略分析。该阶段主要包括三项内容：评估前期战略目标的实现情况；收集和评价前阶段的任务报告；考察院系现有规划和咨询委员会报告。该评估过程针对当前面临的外部环境变化趋势做出，并相应地聚焦几个需要关注的主题，如财务问题、学生问题等。然后，围绕这些主题着手制定战略规划。授权任务小组随后评估优先考虑的主题。如1996年确定的主题是竞争地位、科研创新力、教育创新力、一年级新生的经历、多样性、员工发展、国际创新力。最后，任务小组在调查和研究的基础上向规划委员会提交初步结论和建议。

战略选择。任务小组将战略分析阶段的初步调查结果和建议分发各院系，使之作为各院系制定新规划的蓝本。各院系相应对原有的规划做出修改并将修改后的院系规划提交任务小组，任务小组根据院系规划的调整情况进一步修正其最初建议。最后，任务小组将修正后的报告连同各院系规划一并呈送校长、教务长和各院系主任。

战略决策及评估。围绕学校的目标和战略草案，校长委员会和临时规划委员会展开讨论，进一步明确学校发展的优先目标及相应的战略措施。经过学校内外部成员的讨论，各院系再根据讨论后的学校目标和战略草案进一步评估、修正并提交院系规划。最后，将包括学校战略机遇和发展方向、优先发展领域等内容的战略规划方案提交大学理事会讨论通过，之后进入战略实施和评估阶段。

2．战略规划的基本内容

从CMU战略规划所包含的内容看，其战略规划实际上是一个规划系统，涉及全校的多个方面。从内容上看，主要包括愿景、使命和目标体系三个方面，其中目标体系主要由核心行动目标（教育、科研和学校社群）、战略重点领域、战略影响范围（国际的、区域的）和支持系统（财政优势、行政服务）四部分组成。从CMU的战略规划内容看，CMU的愿景和使命具有高度的连贯性。今日学校的愿景和使命与创建时的“问题解决”、“服务社区”取向一脉相承，强调“通过创新的传统、问题解决的理念和跨学科合作来应对变革的社会，使CMU成为教育机构中的领导者”，要求“通过研究、艺术表达、教学来创造、传播知识和艺术；培养学生问题解决、领导能力和团队合作能力以及良好的道德品质和社会公德；通过各类学校社团交流思想、促进个体及专业方面的发现、创造和发展”。

从学校战略目标体系看，CMU在学校战略目标设定上强调针对性和可操作性。战略目标的针对性和可操作性要求大学完成三个任务：形成一系列有意义的目标体系、明确目标的内涵及测量的可能方法、确定目标体系中最优先考虑的目标。这实质上是将组织愿景和使命不断具体化、操作化、科学化的一个过程。依据不同的标准会形成不同的战略目标体系，如在学校组织形象塑造方面，CMU就设定了不同的标准。

三、比较与借鉴

（一）有效的战略领导是战略规划成功的前提

“一所大学规划的有效性取决于校长领导的有效性。这种情况没有例外”。概括而言，校长在战略规划中的作用可归纳为两个方面：一是识别适合所在大学的愿景和使命；二是领导战略规划过程，将愿景转化为大家的行动。前者反映的是校长的思想，后者反映的是校长的领导能力，两者缺一不可。缺乏好的思想，所做的决策水平不高；缺乏好的管理能力，所想之事不过是空想。如西尔特认识到学校比较优势的重要性，认为“大学需要有明确的发展目标以及达到目标的战略”，“必须向最好的大学学习如何从国家的角度和竞争的角度思考学校发展问题”，提出“把自己改造成为一所专业化的大学”，“抢先站到未来的学术前沿”。为实现理想，西尔特从全校教师中选出最优秀和最有远见的教授组成新的政策委员会，共同制定学校的战略规划。

（二）科学、民主的规划过程是战略规划成功的基础

在CMU，为了确保战略制定的科学性，有专门的院校研究中心来提供信息，为学校的决策提供数据支持。客观数据的提供有助于校领导层更准确地把握学校的情况，将自己的战略思维与学校实际有机结合，从而保证学校战略规划的可行性。所谓民主，就是要高度重视规划过程的参与。“战略规划的关键是使组织的每一个成员都以某种方法思考问题。”在CMU战略规划过程中，不论是组织建制还是规划制定过程，都体现了较高的民主参与度。在组织建制上，政策委员会的存在有效保证了教师对战略规划制定的高参与度；咨询委员会的设置则增加了学校与院系规划之间的协商、对话，使学校规划制定过程呈现自下而上与自上而下相结合的持续反复特点。

受计划经济时期管理惯性的影响，在中国高校的决策过程中，“参与”和“信息”仍相对缺乏，教职工在战略规划过程中参与度不高、学校普遍缺乏信息数据库，学校战略规划的科学性、民主性很难保证。因此，进一步提高教职工的参与度，构建学校信息数据库是我国高校有效开展战略管理的一个基础。

（三）“本校”的发展逻辑是战略规划成功的根本

“本校”的发展逻辑包含两层含义，一是强调战略规划的落脚点是本校而非它校；二是强调战略规划是学校的规划而非个人的规划。也就是，学校战略规划要注重对本校特色的识别、传承和创造。如CMU，虽历经校长更迭、战略规划制定的变化，但追求“解决问题、跨学科合作和创新”的文化一直没有改变。

学校发展的连续性要求战略规划应该是承前启后的。学校发展的各时期可以被看作一个向量，向量之和决定着学校的整体发展状况。在每段时期，校长的战略理念和实践既可能加速也可能延缓学校的发展，学校发展的速度和方向取决于战，略实践与学校发展总方向的一致程度，这涉及到如何将战略规划的重点从个体理念转向学校实际。CMU的成功在很大程度上归功于战略规划的连续性，如赛特时期，学校战略规划的目的是如何从二类大学中等位置跨越至一流大学之列，高度重视研究生教育和科研工作；马力宾时期，战略规划的核心任务转为完善本科生教育，该任务是在对前期战略规划实施结果的评价基础上，结合当前和未来一段时期学校发展环境的变化而做出的。虽然两次战略规划的任务不同，但是其发展方向却一致，都是为了使CMU成为一流大学。

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